圖／取自Unsplash。攝影者Josefa nDiaz。（示意圖，非內容畫面） 
叔本華講過一個知名的寓言，叫做「刺蝟的兩難境地」。
某個酷寒的冬日，2隻刺蝟為度過難熬的寒冷，所以緊緊貼在一起取暖。
但牠們發現，自己身上的銳利刺針會刺到對方。於是2隻刺蝟不斷重覆嘗試，終於找到被對方針刺到，也不會疼痛，還能互相取暖的絕妙距離。
因此「刺蝟法則」即所謂的「心理距離效應」，也是上司和部下之間，必須找出的最佳距離。
為找出適度的心理距離，重覆溝通、理解對方及自己的特質，這樣的共同作業是不可或缺的。
於是，心理學家透過上述故事來說明，領導者應如何保持與團隊成員的適當距離，既不特別疏遠，卻又不會招致侮慢。
尤其，組織成員的負面情緒，其實可以被好好善用，也應該被仔細中和，如此既可當作組織動力，也能及早預防或妥善處理。
充斥不滿的職場，很難持續做出成效，但職場上如果完全沒有不滿的人，這種狀態，真的是好事嗎？
沒有注意到緩慢逼近的危機，或環境的變化，當發現時已陷入致命的結果，這種情況我們稱為「溫水煮青蛙」。
所以，我們需要時時注意不滿之處，並加以改善、試著去解決，這樣我們的意識和企業組織，才能煥然一新。
要想有這種認知，就要格外留意與「不滿」的相處方式。
當我們試著去理解，還能看見公司將負面轉向正面的管理過程。
圖／取自Unsplash。攝影者Sigmund。（示意圖，非內文畫面）
身為上司，一定很在乎對下屬的指示，或對應是否發揮效用。
這種時候，對上司來說，最有力的反饋資訊，就是部下的反應和接下來採取的行動。
確實有研究者做過這樣的調查，他們請主管回答「當下屬不滿時，下屬們會採取什麼行動」。
A. 與主管爭論試圖脫服他。
B. 很不情願的接受。
C. 不服從，無視、直接拒絕等。
同時也請這些主管推測，採取這些行為的下屬，各自的比例。
另外，也請下屬針對主管領導能力，在「目標導向方面的行動（目標或計畫，以及指示的明確度）」和「維護關係上的行動（關心或承認）」這2方面進行評價。
結果，能夠接受下屬有「A. 跟主管爭論，並試圖脫服他」傾向的主管，和下屬只能「B. 很不情願地接受」或「C. 不服從」傾向的主管相比，選項A的下屬對於主管領導能力，2方面的評價都比較高。
相較於「說出自己的不滿」，「工作上帶著不滿感情卻又不講出來」這種隱匿想法的態度，反而更容易出問題。
所以有「小小的不滿」是好事，事實上，有個對「不滿」似是而非的理論。
那就是，當員工愈發熱心工作、愈發有成就感，也更容易產生一股難以言喻的情緒。
當對主管感到不滿，而且那份不滿愈積愈多時，下屬自身的主體性就會覺醒。
「為什麼會這樣呢？」「如果再…一點就好了」下屬會有消除不掉的感覺，籠罩在體內。
會有這樣的不滿，是因為他確實投入自己所屬的工作團隊，所以他持續做出分析性的思考，並對改善有所期待。
做為主管，很可能不太想處理部下的不滿，但這種不滿，卻能讓主管得知團隊「發生什麼問題」，並從中觀察工作的現象，擁有重新認識部下的機會。
若下屬熱情中參雜了不滿，上司應立刻對應，因為員工通常不會盼望什麼了不起的東西或要求，他們只想讓自己的工作得到認可、讓自己能在團隊有一點貢獻，所以當上司聽進了這樣的要求，他們便心滿意足。
人類是把自己覺得重要的東西、對社會有價值的東西，送給別人時，會感到幸福的生物，所以當員工有這種念頭時，就有機會體會到幸福感，而上司正應該在下屬不滿還沒擴大時，就積極理解狀況，並做出有效的對應方式。
如剛剛所說，「不滿」是一個人對事物認真看待時產生的情感，我們可以想像成「不滿，是讓我們以主體思考和行動的一種機能」。
因此一個健全的企業組織，應該對「不滿」的想法採取歡迎態度，畢竟「不滿」不是壞事，問題出在對應方法，主管該如何將負面情緒轉換成正向組織的營運？這環節非常關鍵。
容我再次整理一下重點。
為什麼下屬對工作產生不滿（改善要求或負面消息），不直接跟主管說？因為可能產生如下風險：
• 上司對自己的印象會變差。
• 主管可能會說「那你具體做出一些成果吧」，然後把新工作丟給部下。
也就是說，就算接受這些風險，還是需要定好策略，讓自己能理直氣壯地說出不滿。
圖／取自Unsplash。攝影者Sigmund。（示意圖，非內文畫面）
例如，列舉出手上工作的成果時，一定要先考慮到自己在公司的評價。
如果不這樣的話「不好的消息不用特地讓我自己來講（以免給自己留下壞印象）」「為了不捲入麻煩，隨便應付一下就好」「就算接下新工作，主管對我的評價也不會變好」這些想法萌生，員工就不會對公司提出意見，這樣的態度，反而無法提升工作品質。
上司和下屬，都需要一個提升工作意識的環境或銜接點。
又或者，如果已知跟這位主管只有短期互動，之後人事就會異動的話，或許下屬還願意表達意見。
至於不情不願服從，又不敢說什麼的下屬，則通常認為「如果拒絕主管指示，主管會不高興」「之後還要繼續跟這位上司共事，如果他不給我想做的工作，造成壞影響就麻煩了」下屬會這樣評估跟今後工作有關的事。
如果必須與上司維持長期關係，傾向會更明顯。
過去「年功序列」的人事考核制度，比起工作成果、成績，更重視工資年份、在職經歷或年紀，這制度可以保證上司和下屬間的關係，因為雇用上很穩定，優點是可以培養員工對公司的向心力，並提升團隊工作環境。
可年功序列制的公司，下屬如有不滿，可能就偏向「不要把事態鬧大」。
這時，下屬需要理解自己主管屬於哪一種類型，以準備好對應方式。
當主管有同樣工作觀或想法，便可直接與主管談；可如果自己跟主管理念相反，就不要講出最佳解答。
另一方面，若主管為成果主義或實績主義者，那他就不會以個人喜好為基準，而是以工作成果或績效來決定待遇。
因此，要盡量事先掌握主管類型，才不用花太多心力，為了拿出成果，大家更勇於直言，就算說出建言會出事，但只要有成效，就可能得到另一種結果。
同時，考核如果可能牽扯到彼此異動或轉職，比起年功序列制，也存在著短期關係的暗示。
一份對上班族的問卷調查就顯示，比起年功序列制的公司，以成果主義或績效主義為主的公司，下屬能更不拘泥於上下關係，勇於對主管發言或提出意見。
也就是說，在牽絆較少的環境下，個人可以對公司抱有更具建設性的行動力，也更願意提升團隊能力。
主管在知道這樣的人事制度功能後，再利用環境力量進行管理，是非常重要的。
圖／取自Unsplash。攝影者Mimi Thian。（示意圖，非內容畫面）
另外再舉幾個有效因素，其中一個是提升「個人意識」，即讓員工接觸新產品或修正問題，讓員工意識到自己有責任朝更好的方向變化。
所謂的任務，是團隊或組織中，某地位的人被賦予期待的做事風格。
例如，進入公司5年的員工A，上司希望提升他管理的能力，所以跟他說「希望你能照顧一下新員工」。
一般來說，我們對於他人的期待會產生動力，提升表現能力。這樣的心理現象，稱作「畢馬龍效應」。
畢馬龍是希臘神話中登場的某個彫刻家。
這位彫刻家愛上自己做的彫像，一直想著「如果她是人就好了」於是愛神阿芙洛黛蒂賜予這彫像生命，讓彫像成為人。
相對的，如果感覺自己不被任何人期待，那成果或業績自然無法提升，甚至還會下降，這個心理現象又稱作「格蘭效應」。
所謂的「格蘭」，在希伯來語中是「沒有形體的人」的意思。
沒有意識的泥人偶格蘭，雖依照主人的操控來動作，但如果額頭上繪製的符咒去除，就會變回泥土。
因此這用來比喻，由於他人對自己期待很低，所以自己也無法發揮力量、拿不出成果，這種現象就叫「格蘭效應」。
圖／取自Unsplash。攝影者Sigmund。（示意圖，非內文畫面）
A被交付指導後輩的責任後，照理來說，新人應該會慢慢習慣職場，並學會如何處理工作。
然而，新人表現似乎不太理想。主管詢問新人，才知道A並沒有指導新人。
原來，A不理解主管對他的期待和意義，他覺得提升自己的業績，才是優先要做的事，指導後輩和自己的職務內容或考核，沒有直接關係。
同時，A也不理解自己的工作，包含指導後輩。
有報告指出，當任務明確，人們會更願意花費精力和時間，此外，對工作的滿足感也會提升，同時對於團隊的向心力亦會加強。
周圍的人意識到自己的存在，這當然是一種肯定；旁人的期望，能培養我們對工作的成就感，並產生重視公司的心理。
這裡的安全，指的是員工敢冒風險提出意見，代表他相信職場。
這個「心理上的安全」跟前述的「賦予任務」組合後，就能讓下屬主動勇於發言。
如此一來，自然能為公司提供新的解決方案，或鼓勵員工指摘一些不妥的行為。
順帶一提，想產生心理上的安全，跟上司有良好關係，也是很重要的。
其他還包含職場是否能給予支援、或個人或公司，有沒有想學習的心態。
營造出這種職場氣氛，讓所屬的人有安心感，便能促進資訊共享、展現具表現力或創造力的活動。
以色列研究策略及管理行為的卡梅利及其團隊，曾以金融、通訊、醫療品．醫療機器等公司上班的員工為對象，進行問卷調查 。
結果顯示，公司成員愈能共享目標或知識，並互相信賴，就愈能營造一個心理上安心生活的環境，且更容易培養出，從失敗中學習經驗的態度跟行為。
這裡所說的「安心感」，是指員工在公司中成長時，能闡明自己對公司建言的信心。
上司跟下屬都有各自的做事方法，大致可分成「優先實現目標型」和「優先建立關係型」2種。
有的人，重視先達成目標，也有的人，覺得先建立良好關係才是最重要的。
一般來說，上司會遵循公司方針，背負著提升成果或業績的壓力，跟下屬相比，上司「優先實現目標」的傾向較強。
部下跟上司想法一致時，比較不容易產生不滿，並可能促進有生產力的職務行動，但在關係建構上，分岐愈大，下屬就愈容易產生不滿。
在地位和職務上填補分岐是必須的。
具體來說，主管可以提供工作上的支援，讓員工感覺自己受關心和重視。
就算只有一瞬間感到這樣的連結，作為主管，帶給下屬激勵，會比想像中來得更大。
圖／書籍《刺蝟法則：靠太近會刺傷彼此！不靠近又無法合作？活用組織心理學，做到管人不用抱怨，被管不會抱怨》好優文化提供。
本觀點文部分擷取自《刺蝟法則：靠太近會刺傷彼此！不靠近又無法合作？活用組織心理學，做到管人不用抱怨，被管不會抱怨》書摘資料，好優文化出版。
作者簡介｜山浦一保
立命館大學運動科學健康部教授。專攻產業・組織心理學與社會心理學。
長年研究企業與運動隊伍的「領導力」與「人際關係」，並曾在福知山線脫軌事故後，立即加入針對JR西日本的組織調查；此外，還實地參與包括破產重建後的JAL的組織研究。
其研究主題，主要是各組織如何適應各種變化、差異的環境；組織中，個人正向積極發展，並讓人際關係能透過圓融溝通得到支撐的方式。
此外，上司與部下建構互動良好關係的法則，以及優勢下打造優異團體表現的實戰，也是他的研究重心之一。
山浦一保的研究，並非純粹的理論，而是進一步結合現場觀察，可說是日本相關領域的代表性人物。
譯者簡介｜呂丹芸
輔大日文系畢，曾留學日本2年，現為兼職譯者。
譯有《與世界格格不入的我，其實可以不孤獨》《未來消費新型態》《在寂寞中靠近》《只想好好結個婚》《小數據騙局》《才不是魯蛇》等。
